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客户就是老板

点击:1602 日期:2015-02-04 选择字号:
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            客户就是老板
  自从雷富礼担任P&G宝洁公司CEO并且接受德鲁克的建议把消费者当老板之后,P&G的销售额增长了一倍达到了760亿美元,10亿美元级的产品从10个增加到24个;截至金融危机爆发前,P&G市值超过2000亿美元,跻身全球最有价值的15大公司之列。
2000年6月,P&G公司将雷富礼提升为公司CEO。此时,P&G公司已经偏离客户越来越远,因而库存越来越多,股价越来越低。雷富礼上任的那个星期,华尔街很不给面子,股份下跌了11%,市值累计损失超过850亿美元。
  于是,雷富礼打算开展一场声势浩大的组织变革来提振市场的信心。考虑到大型变革的风险和艰巨性,雷富礼专程拜访了当时还健在的管理大师德鲁克。德鲁克告诉雷富礼说:“尽管陷入危机,P&G仍然不失为一家伟大的公司,你应该重新焕发员工对公司的信心和对管理层的信任,而不是草率地进行改造。”
 “今日组织的基础不再是权利,而是信任,”德鲁克说,“最重要的是,你应该用客户的视角,重建公司的文化。”
  雷富礼明白了,问题虽在城中,答案却在城外。在城内与城外之间需要一个接口,而唯一能够担当这一界面的只有CEO。于是,雷富礼根据德鲁克的建议确定了“消费者就是老板”(The consumer is boss)的指导原则,并亲自担当传道者。在一个又一个的员工大会上,他不厌其烦地阐述公司业务理念:P&G的产品每天30亿次与世界各地的消费者接触,P&G必须在两个“关键时刻”打动消费者,一个是消费者购买产品的时候,一个是消费者使用产品的时候。消费者应该始终处于P&G所有活动的中心。
  自从雷富礼担任CEO并且把消费者当老板之后,P&G的销售额增长了一倍达到了760亿美元,10亿美元的产品从10个增加到24个;截至金融危机爆发前,P&G市值超过2000亿美元,跻身全球最有价值的15大公司之列。
  有趣的是,同样在2000年6月,当中村邦夫坐上松下电器CEO的位置之时,松下已经好久没有推出一款可以引发消费狂热的产品了,公司旗下的4项主营业务消费电子、家用电器、工业装备和设施,其中有3项都在亏损。中村邦夫意识到,世界范围内的激烈竞争留给松下进行改革的时间已经所剩无几,他必须在5年内完成郭士纳在IBM用10年所完成的事情。是收获辉煌的成功还是被打倒的惨败?《走出松下幸之助——松下V字形崛起之谜》记录了中村邦夫重建客户信任并带领松下走出困境的精彩故事。
  从松下V字形崛起、P&G的客户文化重塑到IBM的10年重生路,我们发现,这些转型故事的主角不是那些明星CEO,而是幕后的客户;在企业起起伏伏的背后,其实就是客户笑脸的阴晴圆缺。
这样的故事每天都在商界重复着。起初,客户就是企业的核心,客户微笑,企业自然也微笑;然后,业务增多,管理繁杂,客户被冷落因而不再微笑,企业也随之跌入低谷;再往后,幸运的企业能够找回失去的客户,将客户重新置于企业的中心,客户恢复微笑,企业获得新生。这个过程,就像是一条客户微笑的曲线。
  曾经荣获全国“巾帼文明岗”称号的新奥燃气“五姐妹收费组”就坚持用食指敲门,以免惊扰住户,她们呵护客户之细致入微,由此可见一斑。凭借着这份用心,新奥燃气赢得了客户的信任,目前已经成为国内最大的天然气分销企业。
  我邻居家的一台创维电视机的主板坏了,经过9次电话、涉及3个部门、还有1次恶吵、历时4个星期,直到他自己补足差价换了一台新款电视机,问题才算解决。积沙成塔,问题逐渐积累起来:由于疏忽客户,客户服务质量下降、订单减少、利润递减、员工士气低落,于是服务质量进一步下滑,客户更加敬而远之。
  在员工内心慢慢滋生出来的对于客户的懈怠,就像是企业的害虫。如果说IBM和P&G都难以抵挡害虫的侵袭,你的企业恐怕也难以幸免。现在又恰逢经济冬天降临,如果不能及时发现和消除这些害虫,你仅存的过冬口粮也会被害虫所蚕食。在客户变脸以前,赶紧启动转型,消灭这些害虫。
  在动荡的商业格局中,企业可以依靠的其实只剩下客户了。100%的企业都明白为客户服务的道理,只有10%的企业真正服务好了客户,最后不到1%的企业洞察到,客户也可以帮助你重现往日的辉煌。明白了这一点,在客户微笑曲线上,下滑容易,上坡亦不难了。让客户做主,让客户微笑,和客户结盟,让客户帮助你消灭害虫,你就可以安稳过冬了。

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